Der folgende Beitrag ist in der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift für Politikberatung erschienen. Wir danken für die Genehmigung zum Nachdruck. Weitere Informationen zur ZPB finden Sie unter www.zpb-digital.de


1. Das Strategieparadox

Man dürfe die „Konstruktionsfähigkeit der Politik“ nicht unterschätzen – so beantwortet ein führender Bundespolitiker die Frage nach dem Ertrag von Strategieberatung (zit.nach Glaab 2007a: 92). Hier klingt bereits ein zentraler Aspekt an, der bei der Betrachtung von Leistungen und Grenzen politischer Strategieberatung stets mit zu berücksichtigen ist: Die Entscheidung darüber, welches Strategieziel wie verfolgt wird, erfolgt nach politischen Rationalitätskriterien.

In der politischen Praxis geht es dabei immer um die schlichte, gleichwohl strategischanspruchsvolle Frage: Wie setze ich was durch? Sach- und Machtfragen erweisen sich demzufolge als unauflöslich miteinander verknüpft. Neben der Problemlösungskompetenz der Politik ist stets auch eine doppelte Vermittlungskompetenz gefordert– nach innen wie auch nach außen gilt es, um Zustimmung für die verfolgten Ziele zu werben und Mehrheiten zu organisieren. Die sachlich beste Lösung kann in Widerspruch zur Logik des Machterhalts geraten, wenn sie sich nicht oder nur unter hohen politischen Kosten durchsetzen lässt. Die Erfolgskontrolle politischer Strategien findet– zugespitzt formuliert – letztlich an der Wahlurne statt.

Strategien, so die herkömmliche Auffassung, sollen den besten Weg zum verfolgten Ziel weisen. Allerdings ist der politische Prozess durch eine hohe Informationsunsicherheit gekennzeichnet. Zwar herrscht tendenziell eher Informationsüberfluss als Informationsmangel, doch sind die komplexen Wechselwirkungen von Akteursinteraktionen in diversen Politikfeldern nur teilweise im Voraus zu kalkulieren. Hinzu kommen kontingente Faktoren wie unvorhersehbare externe Ereignisse, welche die Handlungskonstellation mit einem Mal verändern können. Auch bezüglich der konkreten Wirkungsweise zu treffender Maßnahmen herrscht oftmals Unsicherheit, so dass sachlicher Nachbesserungsbedarf entstehen kann. Strategien in der Politik haben daher notwendigerweise eine begrenzte Reichweite und müssen unter der Bedingung begrenzter Rationalität fortlaufend angepasst werden.

Wenn aber die Maxime gilt: „strategy follows process“ (Wiesendahl 2008: 35), impliziert dies nicht eine grundsätzliche Skepsis gegenüber dem Ertrag von Strategien in der Politik? Oder bleiben hier Strategiepotenziale ungenutzt? Im Grunde stehen wir vor einem Paradox: In Anbetracht der hohen Komplexität politischer Prozesse besteht ein gesteigerter Strategiebedarf; Strategiedefizite der Politik werden immer wieder beklagt – aber weder Wissenschaft noch Politik betreiben Strategieanalyse systematisch. Die Frage nach den Leistungen und Grenzen politischer Strategieberatung ist – dies vermag vor diesem Hintergrund kaum zu überraschen – in Deutschland bisher nur ansatzweise gestellt und diskutiert worden (vgl. FJNSB 2005, 2008; Fischer et al. 2007).

Im Folgenden soll daher der Versuch unternommen werden, Zugänge zu dieser Fragestellung aufzuzeigen. Ausgehend von einer kurzen Begriffsklärung wird gezeigt, welche Beratungsformen die Politik beim Strategy-Making nutzt. Die Praxis der politischen Strategieberatung in Deutschland wird beleuchtet, um mögliche Defizite, aber auch Potenziale zur Debatte zu stellen.

2. Strategiebegriff und Beratungsfunktionen

Zunächst einmal ist klarzustellen: Politikberatung ist nicht gleich Strategieberatung. Letztere bezieht sich explizit auf Strukturen, Inhalte und Prozesse des Strategy-Making. Dies beinhaltet, folgt man der Systematik von Raschke und Tils (2007), die Strategiefähigkeit politischer Kollektivakteure wie auch die konzeptionelle Strategiebildung und
strategische Steuerung der Politik. Strategien sind nach Raschke und Tils „erfolgsorientierte Konstrukte, die auf situationsübergreifenden Ziel-Mittel-Umwelt-Relationen beruhen“ (Raschke und Tils 2007: 127). Der so definierte Strategiebegriff beschränkt sich nicht allein auf langfristige oder umfassende „Grand Strategies“. Das neu eingeführte Element der „strategischen Einheit“ (ebd.: 136) soll vielmehr zum Ausdruck bringen, dass Akteure wie Beobachter kontextabhängig kurz-, mittel- oder langfristig angelegte Strategien bestimmen können. Das Reichweitenproblem stellt sich aber nicht nur in zeitlicher, sondern ebenso in politisch-materieller Hinsicht. Auch eine Einzelfrage kann weitreichende strategische Relevanz erlangen, wenn parteipolitische Grundüberzeugungen oder die eigene Wählerklientel hiervon berührt werden.

Strategien sollen Erfolgspotenziale vergrößern – welchen Beitrag kann Beratung dazu leisten? Hier ist nicht der Raum für eine detaillierte Funktionsbestimmung, aber der Aufgabenkatalog lässt sich – wiederum abgeleitet aus dem dargelegten Strategiebegriff – in drei Dimensionen wie folgt beschreiben:

- Erhöhung der Strategiefähigkeit: Strategieberatung kann dazu beitragen, Strategieakteure bei der Richtungsbestimmung und Linienführung zu unterstützen und deren Strategiekompetenz in den Bereichen Problemlösung, Konkurrenz und Öffentlichkeit zu erhöhen.

- Rationalisierung der Strategiekonzeption: Bezüglich der verfolgten Strategieziele kann Strategieberatung Lageanalysen vorlegen sowie Strategieoptionen aufzeigen, um so den Rationalitätsgrad von Strategieentscheidungen zu erhöhen.

- Optimierung der strategischen Steuerung: Im hoch komplexen Prozess der Strategieausführung und -anpassung kann Strategieberatung durch ihre Analysen und Empfehlungen das „strategische Lernen“ fördern und strategische Steuerungsinstrumente wie auch -methoden verbessern helfen.

Die Übergänge zu herkömmlicher Politikberatung sind in der Praxis zweifelsohne fließend. So kann Fachexpertise, sei es aus den zuständigen Ministerien, Interessenverbänden oder der Wissenschaft, in einem zu bearbeitenden Politikfeld strategierelevante Informationen liefern. Zur Strategieberatung wird sie – gemäß der oben eingeführten Definition – jedoch erst dann, wenn auf Grundlage von Ziel-Mittel-Umwelt-Kalkulationen strategische Optionen im Bereich der Strategiefähigkeit, -konzeption und/oder -implementation aufgezeigt werden. Strategieberatung kann arbeitsteilig organisiert sein und strategiebezogene Dienstleistungen anbieten, die in den funktionalen Gesamtzusammenhang des Strategy-Making einfließen. Die notwendige strategische Verknüpfung verweist auf die Schlüsselstellung des „strategischen Zentrums“, das letztlich über die zu verfolgende strategische Linie entscheidet und diese auch verantwortet (vgl. Raschke und Tils: 168f).

3. Praxis und Trends der Strategieberatung

Einblicke in das Strategy-Making gewährt die Politik nur punktuell. Da es sich um einen machtpolitisch sensiblen Arkanbereich handelt, liegen auch nur begrenzte empirische Befunde zur Praxis der Strategieberatung in Deutschland vor. Auszugehen ist von einem überaus heterogenen Feld, wobei grundlegend zwischen interner und externer Strategieberatung zu unterscheiden ist. Allgemein wird im Bereich der Strategieberatung bevorzugt auf Eigenkapazitäten zurückgegriffen und deren Professionalisierung – insbesondere von den Parteizentralen – vorangetrieben. Daneben nimmt die Politik jedoch Know-How von außen in Anspruch.

In Parteien, Fraktionen und Regierungen auf Landes- wie Bundesebene existieren – mehr oder weniger ausgebaute – strategische Apparate (beispielsweise in Form von Planungsstäben oder Grundsatzabteilungen, aber auch an anderen Stellen angesiedelten Strategieexperten), die Beratungsfunktionen im Prozess des Strategy-Making übernehmen. Im Idealfall betreiben diese Einheiten professionell-methodische Strategieentwicklung, bereiten so die vom „strategischen Zentrum“ zu fällenden Strategieentscheidungen vor und begleiten die von der operativen Leitung betriebene Strategieumsetzung (vgl. Raschke und Tils 2007: 142f).

Der Arbeitsalltag der strategischen Apparate wird allerdings – so der Befund explorativer Studien (Speth 2006; Glaab 2007a) – stark bestimmt vom operativen Tagesgeschäft und der Ablaufplanung des Politikmanagements in den Legislaturperioden. Für eine systematische, längerfristig angelegte Strategieentwicklung bleibt wenig Raum. Die Beratungsleistung konzentriert sich auf die Frühwarnfunktion (permanente Lageanalyse, Beobachtung der öffentlichen Meinung, Gegnerbeobachtung), die Rolle als Impulsgeber (Sensor für neue Themen, Beobachtung gesellschaftlicher Trends, konzeptionell- intellektueller Input) und die Entwicklung von Alternativpositionen. Da sich die personellen Kapazitäten als höchst begrenzt erweisen, sind Generalisten gefordert, die über ein umfassendes, erfahrungsbasiertes Strategiewissen verfügen; wobei individuell durchaus professionelles Strategiewissen vorhanden ist. Kennzeichnend ist eine personenzentrierte, dienstleistungsorientierte Arbeitsweise – ganz zugeschnitten auf die Anforderungen der jeweiligen Führung.

Defizite im Bereich der internen Strategieberatung können – zumindest partiell – durch externe Strategieberatung kompensiert werden. International weist der Trend in Richtung einer fortschreitenden Segmentierung, Ausdifferenzierung und Professionalisierung der Beratungsleistungen (Plasser 2006). Zu den am weitesten professionalisierten Bereichen zählen in Deutschland Demoskopie und Wahlforschung, für die erhebliche Mittel seitens der Parteien, vor allem aber auch von den Medien aufgewendet werden. Umfragedaten werden permanent erhoben, analysiert und zu vielfältigen strategischen Zwecken herangezogen (z. B. zur Zielgruppenbestimmung im Rahmen von Wahlkampagnen etc.). Funktional geht es dabei primär um die Erhöhung der Strategiekompetenz in den Bereichen Konkurrenz und Öffentlichkeit. Keineswegs aber liefern Erhebungen heute noch ein „exklusives“, kontrollierbares oder sogar unter Verschluss zu haltendes Strategiewissen. Vielmehr werden veröffentlichte Stimmungsbarometer selbst zum strategischen Faktor, der die Politik unter Druck setzen oder ihr Rückenwind verleihen kann. Hervorzuheben ist ferner, dass Umfrageforschung per se noch keine Strategieberatung darstellt. Erst die strategiebezogene Auswertung des Datenmaterials ist so zu bezeichnen.

Ein zweiter Bereich der kommerziellen Strategieberatung, der zusehends an Bedeutung gewinnt, konzentriert sich auf kommunikative Aspekte der Politikvermittlung. Individual- wie Kollektivakteure der Politik haben richtig erkannt, dass Kommunikation eine Kernkompetenz in der Mediendemokratie darstellt. Individuell werden daher Coachings bzw. Medientrainings in Anspruch genommen. Die Strategieakteure schaffen Kapazitäten für das Medienmanagement und/oder verpflichten hierfür externe Berater aus Kommunikations-, PR- oder Werbeagenturen. Hier ist jedoch oftmals ein verengtes, weil einseitig auf die mediale Außendarstellung fokussiertes Strategieverständnis festzustellen. Die Überstrapazierung von Methoden der Politikinszenierung zu Lasten der politischen Substanz erscheint letztlich dysfunktional. „Spin is dead“ wird mittlerweile sogar von seinem Vorreiter Peter Mandelson kolportiert. Dass man in der Praxis oftmals bloß reaktive Krisenkommunikation mit dem Ziel der Schadensbegrenzung betreibt, deutet ebenfalls auf Defizite der Strategieberatung hin. Statt dessen, dies betont etwa Matthias Machnig, müssten Strategien „von Beginn an fachlich und kommunikativ gedacht werden“ (zit. nach Glaab 2007a: 105). Gefordert sei eine aktiv prozesssteuernde Binnen- wie Außenkommunikation. Erwähnenswert ist in diesem Zusammenhang, dass Methoden des Politikmarketings zunehmend Eingang in die Strategieberatung finden. Mithilfe von Marktanalysen soll die Vermittelbarkeit zentraler Politikziele – oderpräziser: ihre Marktchancen – bis hin zur konkreten Semantik im Vorhinein bestimmt werden.

Im Beratungsprozess spiegelt sich zudem der Bedeutungszuwachs von Governance-Formen wider. Zu verweisen ist hier auf Beratungsnetzwerke, die zur konzeptionellen Strategiebildung beitragen, aber auch an der strategischen Steuerung teilnehmen können. Beratungsnetzwerke sind häufig informeller Natur, können aber auch – wie Runde Tische oder Expertenkommissionen (vgl. Siefken 2003) – von der Politik formell eingerichtet werden. Unter demokratietheoretischen Gesichtspunkten wird die Rolle von Beratungsnetzwerken kontrovers eingeschätzt, insbesondere dann, wenn sie nichtöffentlich konsultiert oder zur Beschaffung von „Ersatzlegitimation“ instrumentalisiert werden.

Zu den neueren Entwicklungen zählt die Strategieberatung durch Denkfabriken oder Think Tanks. Dabei handelt es sich um Non-Profit-Organisationen, die anwendungsorientierte Politikforschung betreiben und als unabhängige „Ideenagenturen“ (Gellner 1995) einen kommunikativen Rollenansatz verfolgen. Im internationalen Vergleich – vor allem mit den USA – ist die Think Tank-Landschaft in Deutschland noch wenig entwickelt, doch gewinnen diese im Politikdiskurs an Bedeutung (Braml 2006). Think Tanks leisten einen Beitrag zur konzeptionellen Strategiebildung, indem sie auf wissenschaftlicher Basis innovative Problemlösungsvorschläge formulieren. Unter strategischen Gesichtspunkten scheint aber vor allem ihre öffentlichkeitsorientierte Arbeitsweise relevant zu sein. Im Politikdiskurs übernehmen sie eine Art Sensorfunktion, da sie neue Themen frühzeitig aufgreifen (Trendforschung), aber auch aktiv besetzen (Agenda-Setting). Damit werden Think Tanks zu einem Mitspieler des strategischen Themenmanagements.

Von nicht zu unterschätzender, aber schwer zu bemessender Bedeutung sind schließlich informelle Beratungsnetzwerke, an denen ein variabler Personenkreis aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft beteiligt ist. Der Vorteil so genannter Küchenkabinette – gerade dieser am wenigsten professionalisierte Rahmen erfreut sich in der Praxis besonderer Wertschätzung – scheint darin zu liegen, dass Strategieberatung hier unter Ausschluss der Öffentlichkeit betrieben wird. Fachlicher Sachverstand, Kenner des „politischen Geschäfts“, „kreative Querdenker“ und „Normalverbraucher“ lassen sich je nach Bedarf und Präferenz zusammenbringen. Verlässliche Diskretion, politische Nähe und persönliches Vertrauen charakterisieren das Verhältnis von Akteuren und Beratern. Je kleiner und vertraulicher der Kreis, desto eher lassen sich Strategiefragen – und hier vor allem die machtpolitischen Implikationen – offen diskutieren.

4. Fazit: Mehr Strategieberatung wagen!

Strategieberatung im umfassenden Sinne findet in Deutschland – soweit dies von außen nachvollziehbar ist – nicht systematisch und kontinuierlich statt. Herausforderungen stellen sich mindestens in dreifacher Weise: Es sind Defizite in der Politik selbst, bei der Beratung von außen und auf Seiten der Politikwissenschaft zu verorten.

Die erste Herausforderung betrifft die Strategiefähigkeit der Politik. Dabei geht es zunächst um strukturelle Bedingungen, konkret um die Errichtung eines funktionsfähigen „strategischen Zentrums“. Die Führungsspitzen des Machtdreiecks von Partei, Fraktion und Regierung müssen eng miteinander verschaltet sein. Dazu bedarf es nicht nur organisatorischer Voraussetzungen – etwa ausreichender Personalkapazitäten in den strategischen Apparaten und einer effizienten operativen Leitung. Vielmehr ist das Kernproblem ein politisches: Führung und Richtung sind als unabdingbare Erfolgsvoraussetzung des Strategy-Making zu betrachten.

Hier stellen sich in der Praxis komplexe Problembündel: Politische Ziele werden nur bedingt strategisch, d. h. nach situationsübergreifenden Ziel-Mittel-Umwelt-Kalkulationen gewählt, sondern bilden sich zumeist in innerparteilichen Auseinandersetzungen – mitunter auch eher zufällig – heraus. Richtungsvorgaben sollten von der Führung ausgehen, lassen sich in der Politik aber kaum hierarchisch anordnen. Auch wenn die Führungsfrage personell geklärt ist, bleibt die Partei als soziales Gebilde unberechenbar und der eigentliche Ort der Richtungsbestimmung. Die Entideologisierung der Programmatik erleichtert die innerparteiliche Richtungsauseinandersetzung nicht automatisch. Zielkonflikte sind vielmehr die Regel – zumal in den großen Volksparteien, die heterogene oder sogar konfligierende Interessen aggregieren.

Die Strategieberatung bleibt indes auf klare, möglichst kohärente Zielvorgaben angewiesen. Sie kann hier lediglich zur Erhöhung der Strategiekompetenz beitragen, indem sie Strategiewissen in den Bereichen der Problemlösung, der Parteienkonkurrenz und der Politikvermittlung bereitstellt. Eine originär politische Führungsaufgabe bleibt es jedoch, die Richtungsbestimmung vorzunehmen und durchzusetzen (vgl. Glaab 2007b). Diese kann wiederum beratungsgestützt in Strategiekonzepte übersetzt und umgesetzt werden.

Herausforderungen ergeben sich zweitens aus dem Spannungsverhältnis zwischen der Beratungsresistenz der Politik einerseits versus der Praxisferne der externen Strategieberatung andererseits. Grundsätzlich kann jedwede Politikberatung nur insoweit effizient sein, wie sich die politisch Verantwortlichen beratungsoffen zeigen. Auf dem Gebiet des Strategy-Making ergeben sich spezifische Anforderungen dadurch, dass es hier gewissermaßen um die machtpolitische Substanz der Politik geht.

Die vielfach praktizierte Externalisierung von Beratungsleistungen steht in eigentümlichem Widerspruch zur gleichzeitig nachweisbaren Skepsis gegenüber deren Ertrag. Die Ursachen hierfür sind vielfältiger Natur: Zum einen wird die strategische Steuerbarkeit von Politik an sich bezweifelt – aufgrund der beschränkten Handlungsfähigkeit des Staates in Zeiten der Globalisierung und der Politikverflechtung im Mehrebenensystem, aber auch aufgrund der im deutschen Regierungssystem angelegten Vetospielerstrukturen. Zudem ist in Deutschland noch ein Nachhall der enttäuschten Planungseuphorie der siebziger Jahre zu verspüren. Aufwand und Nutzen von Strategieberatung werden daher kritisch beurteilt.

Zum anderen, und dies betrifft sehr viel konkreter Instrumente und Methoden professionalisierter Strategieberatung, sehen politische Akteure vielfach Praktikabilitätsprobleme. Vorbehalte scheinen insbesondere gegenüber standardisierten Tools der Strategieentwicklung, wie sie z. B. im Unternehmensmanagement verbreitet sind, zu bestehen. Marktanalysen, Stärke-Schwächen-Profile, Szenarientechniken und vieles mehr finden – wenn auch nicht systematisch – durchaus Anwendung. Benchmarking, Best Practice oder international vergleichende Rankings werden zunehmend zur Strategiekonzeption wie auch zur strategischen Steuerung genutzt. Aufgrund ihrer Öffentlichkeitswirkung werden diese Instrumente insbesondere in der Begründungsphase neuer Politiken oder Reformmaßnahmen als hilfreich erachtet. Doch existiert in der Politik selten nur ein einziger, als „richtig“ einzustufender Lösungsweg. Unter Politikakteuren besteht daher erhebliche Zurückhaltung, derartige Methoden zum Standard des Strategy-Making zu erheben – um nicht an Gestaltungsspielraum einzubüßen oder unter Rechtfertigungsdruck zu geraten.

Für die externe, professionalisierte Strategieberatung resultiert aus alledem, dass Beratungsleistungen auf die spezifischen Bedürfnisse der Politik zugeschnitten werden müssen. Gefordert sind hier weniger „Masterpläne“, sondern operativ umsetzbare, flexibel zu handhabende Strategieempfehlungen. Professionelle Strategieberater werden daher kaum ohne profunde Kenntnis der Praxis auskommen. Auf Logik, Tempo und Sprache des Politikbetriebs gilt es sich einzulassen, ohne die Fähigkeit zur unabhängigen Analyse zu verlieren. Dieses Spannungsverhältnis von Distanz und Nähe müssen sie – wie alle anderen Politikberater – aushalten.

Herausforderungen stellen sich nicht zuletzt für die Politikwissenschaft. Raschke und Tils haben zu Recht darauf hingewiesen, dass erhebliche Forschungsdesiderate im Bereich der Strategieanalyse bestehen. Das vorgelegte Grundmodell stellt jedoch ein Instrumentarium für umfassendere Analysen des Strategy-Making bereit. Insbesondere Fallstudien versprechen hier tiefere Einblicke in die Praxis der Strategiebildung und -implementation. Ertragreich wären auch vergleichende Untersuchungen, da die Strukturen, Instrumente und Methoden der Strategieberatung in anderen Ländern als weiter fortgeschritten gelten dürfen, siehe etwa die – durchaus kontrovers diskutierten – Anstrengungen der Blair-Regierung auf diesem Gebiet (die von der Etablierung von Beratungsnetzwerken, über die Errichtung einer Strategy Unit im Cabinet Office bis hin zur Formulierung eines „Strategy Survival Guide“ reichen). Zu prüfen wäre auch, welchen effektiven Beitrag die universitäre Lehre zur Professionalisierung der Strategieberatung leisten kann. Hier steht die Entwicklung in Deutschland erst am Anfang, wohingegen beispielsweise in den USA Lehrangebote des strategischen Politikmanagements seit langem zum Curriculum politikwissenschaftlicher Studiengänge gehören (siehe z.B. die Graduate School of Political Management der George Washington University).

Dabei gilt weiterhin, dass Strategiewissen in hohem Maße erfahrungsbasiertes Wissen darstellt – das von der politikwissenschaftlichen Forschung aber systematisiert werden kann und sollte. Auf diese Weise könnte nicht nur ein Beitrag zur Optimierung der internen wie externen Strategieberatung geleistet werden. Darüber hinaus könnte dies Impulse zur Schärfung des Problembewusstseins der Strategieakteure liefern. Deren Erfahrungswelt ist zwar ohnehin in hohem Maße von einer „strategischen Denkweise“ geprägt. Doch scheint es im Politikalltag nicht nur an effizienten Strukturen, sondern auch schlicht an Freiräumen zu mangeln, sich jenseits tagesaktueller Anforderungen mit Strategiefragen auseinanderzusetzen.

Abschließend bleibt festzuhalten, dass dem Strategy-Making aufgrund der Eigendynamiken des politischen Prozesses immer auch ein spekulatives Moment innewohnt. Wissenschaftliche Rationalitätskriterien sollten also nicht überstrapaziert werden. Dennoch kann eine forschungsbasierte, anwendungsorientierte Strategieberatung mehr Klarheit über vorhandene Strategieoptionen schaffen. Es bleibt Aufgabe der Politik, hieraus die geeignete Strategie auszuwählen. So wird aus der Praxisperspektive das Grundprinzip pointiert formuliert: „man soll seine Entscheidung bestmöglich beraten treffen, aber man muss sie auch treffen“ (zit. nach Glaab 2007a: 92)


Literatur
Braml, J. (2006). Wissenschaftliche Politikberatung durch Think Tanks. In: S. Falk et al. (Hrsg.), Handbuch Politikberatung (S. 255-267). Wiesbaden.

Fischer, T. et al. (Hrsg.) (2007a). Die Strategie der Politik. Ergebnisse einer vergleichenden Studie. Gütersloh.

Forschungsjournal Neue Soziale Bewegungen [FJNSB] (2005). Strategisches Niemandsland. Vom Dilemma der Strategiebildung in der Politik 18 (1). Themenheft. Forschungsjournal Neue Soziale Bewegungen [FJNSB] (2008). Strategie in der Politik -- Anatomie einer Überforderung 21 (1). Themenheft.

Gellner, W. (1995). Ideenagenturen für Politik und Öffentlichkeit. Think Tanks in den USA und Deutschland. Opladen.

Glaab, M. (2007a). Strategie und Politik: Das Fallbeispiel Deutschland. In: T. Fischer et al. (Hrsg.), Die Strategie der Politik. Ergebnisse einer vergleichenden Studie (S. 67-115). Gütersloh.

Glaab, M. (2007b). Politische Führung als strategischer Faktor. Zeitschrift für Politikwissenschaft 2, 303-332.

Hilmer, R. (2008). Politische Strategie braucht strategische Forschung. Strategische Politik aus demoskopischer Perspektive. Forschungsjournal Neue Soziale Bewegungen 21 (1), 88-93.

Plasser, F. (2006). Selbstverständnis strategischer Politikberater. In: S. Falk et al. (Hrsg.), Handbuch Politikberatung (S. 343-352). Wiesbaden.

Raschke, J., Tils, R. (2007). Politische Strategie. Eine Grundlegung. Wiesbaden.

Siefken, S. (2003). Expertengremien in der Bundesregierung– Fakten, Fiktionen, Forschungsbedarf. Zeitschrift für Parlamentsfragen 34 (3), 483-504.

Speth, R. (2006): Navigieren ohne Kompass. Strategiebildung in Parteien und NGOs. Düsseldorf.

Wiesendahl, E. (2008). Strategische Führung zwischen Hierarchie, Markt und Demokratie. Forschungsjournal Neue Soziale Bewegungen 21 (1), 27-36.

Dr. Manuela Glaab leitet seit 2000 die Forschungsgruppe Deutschland am Centrum für angewandte Politikforschung (C.A.P.). Sie
ist außerdem als Akademische Oberrätin am Geschwister-Scholl Institut für Politikwissenschaft der LMU München tätig.